Всего несколько лет понадобилось большинству отечественных компаний, чтобы от прямолинейной пропаганды собственных ценностей прийти к построению сложных систем поддержания микроклимата в офисе и созданию корпоративной культуры. Ради лояльности собственных сотрудников они выделяют миллионные бюджеты, достигающие 10% годовой прибыли. Помогает ли HR-политика нового поколения побороть кадровую текучку? Только лишь в том случае, если она не противоречит базовому принципу кнута и пряника.

Еще несколько лет назад большинство отечественных менеджеров понимали корпоративную культуру предельно просто. Она воспринималась как набор ценностей, пропагандируя которые можно реализовать классическую мечту любого работодателя – платить сотрудникам меньше, чтобы при этом они работали больше. Неудивительно, что в первой половине 2000-х годов в стране расцвела «корпоративная культура» в самом поверхностном ее проявлении. По сути, вся деятельность HR-подразделений сводилась к тому, чтобы произвести на аудиторию максимальный внешний эффект. При этом новые стандарты делового общения насаждались предельно жестко, а даже минимальные отклонения от генерального плана воспринимались в штыки. Многие компании уже не первый год проявляют пугающую приверженность догмам, принятым несколько лет назад.

«К примеру, Ситибанк, расформировывая одно территориальное отделение и создавая другие, зачастую увольняет опытный персонал и набирает новый, необученный. С точки зрения бизнеса было бы логично переводить людей в новые подразделения и максимально использовать имеющиеся ресурсы, но поскольку представители старых компаний могут оказаться невосприимчивыми к стандартам корпоративной культуры, в компании предпочитают искать новые кадры», – рассказывает заместитель директора Института глобализации и социальных движений (ИГСО) Василий Колташов.

Многие атрибуты корпоративной культуры начала десятилетия присутствуют в жизни компаний до сих пор. «Традиционно работа с офисным микроклиматом и корпоративной культурой понимается довольно упрощенно, ее сводят к корпоративным праздникам, ну и в некоторых случаях проводят тимбилдинги, считая это большим вкладом в ее развитие. Более продвинутые компании разрабатывают документы (как правило – это Миссия, Видение, Ценности, Корпоративный кодекс), но забывают подчас ознакомить с этими документами персонал», – соглашается Майя Колосницына, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг».

Возможно, главная проблема неподатливости институтов корпоративной культуры к переменам – сложность контроля за реакцией сотрудников на нововведения. Авторы весьма неохотно признают: то или иное из их предложений не встретило в коллективе должного понимания. «У большинства компаний есть свой сайт, на котором, как правило, размещены корпоративная символика, слоган, история создания компании, приведены миссия и стратегические цели. В самых продвинутых создают корпоративную философию, идеологию, разрабатывают корпоративные ценности. Несколько лет назад были популярны корпоративные гимны. Многие крупные компании открывают учебные центры, выпускают газеты или журналы, объединяют сотрудников в виртуальном пространстве на корпоративных порталах. Они разрабатывают кодекс корпоративной этики, задают нормы и стандарты поведения сотрудников, разрабатывают модели корпоративных компетенций, – отмечает Татьяна Иванова, консультант отдела управления персоналом компании «Развитие бизнес-систем». – Не ослабевает интерес к проведению различных корпоративных мероприятий, приуроченных к определенным событиям, по-прежнему популярны командообразующие тренинги.

Все перечисленные инструменты так или иначе оказывают воздействие на сотрудников, их мотивацию и лояльность. Но рейтинг эффективности составить нельзя, поскольку нет совершенно одинаковых компаний, коллективов работников и команд управленцев, поэтому эффективный в одних компаниях инструмент может быть совершенно не пригоден для других». Как следствие, во многих компаниях искусственно созданный микроклимат стал не конкурентным преимуществом, а скорее наоборот, фактором, дополнительно увеличивающим текучку. При этом долгое время очевидные уже большинству ошибки в построении корпоративных стандартов сохранялись, а позиции менеджеров, их внедривших, оставались незыблемыми.

Единственным фактором, который смог спровоцировать хоть какие-то изменения в этой сфере, стал кадровый голод. Большинству даже самых крупных фирм стало сложно игнорировать тот факт, что их рекрутинговые службы не способны справиться с проблемой текучки. Ежемесячно латать дыры в штатном расписании не могут себе позволить даже самые богатые компании. Тогда стало ясно, что создание офисного микроклимата – долгая и кропотливая работа, которая обходится заказчикам весьма недешево.

Цена надежды

Главное изменение последних лет – большинство компаний смирилось с тем, что корпоративная культура не может держаться лишь на обещаниях карьерного роста и песнях о собственной исключительности. Естественно, многие HR-специалисты все еще с готовностью подпишутся под заявлением, что «для большинства работников важно выражение благодарности и признания их достижений со стороны руководства и коллег, возможность реализации собственных идей». Но фактически работа по созданию микроклимата строится уже несколько иначе. Сегодня практически каждая более или менее крупная компания спешит предоставить ценным сотрудникам целую россыпь материальных благ. Заместитель генерального директора «ГУТА-Страхование» Павел Башнин перечисляет наиболее типичные для современной отечественной фирмы способы улучшения микроклимата в коллективах: «В нашей компании используется система мотивации и поощрения сотрудников. Существует фонд для обучения и повышения квалификации сотрудников. У нас утверждено положение о мотивации работников, где, помимо денежного стимулирования, предусматривается поощрение благодарностью, помощь со стороны работодателя в обучении и повышении квалификации, льготное страхование (в том числе и оплата медицинского страхования). В особых случаях сотрудникам оказывается материальная помощь. Каждый новый работник получает должностную инструкцию, где подробно расписаны его обязанности. При приеме на работу обязательства компании перед сотрудником подробно документируются. Со своим непосредственным руководителем работник намечает план развития карьеры внутри компании, очерчивает круг обязанностей. PR-департамент проводит с сотрудником блиц-интервью, которое помещается на внутреннем портале компании».

Иными словами, внешняя атрибутика традиционной корпоративной культуры прошлого века может сохраняться, но, по сути, в компании постепенно строится сложная система материальных поощрений, желательно, привязывающая сотрудника к офису. Так, увольнение по собственному желанию автоматически может привести к тому, что сотрудник должен будет выплатить сумму, которую работодатель затратил на его обучение.

Научный подход

Считается, что в идеальном случае корпоративная культура должна включать в себя систему внутренних коммуникаций. Она сводится к созданию постоянных каналов обмена информацией между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. Затем в порядке приоритетов специалисты «по управлению человеческими ресурсами» называют построение прозрачной и понятной системы оплаты труда, связанной с достижением целей компании, а также системы нематериальной мотивации, включающей признание и поощрение достижений. В последнее время к этим традиционным составляющим стали добавлять эффективную систему обучения и развития персонала. То есть наличие корпоративных университетов или активное сотрудничество компании со сторонними образовательными учреждениями.

Между тем просто скомбинировать все эти составные части или использовать существующие приемы для построения необходимого микроклимата часто оказывается недостаточно. Система так и не становится эффективной, а лояльность сотрудников не повышается. Скорее наоборот, они начинают воспринимать навязываемые сверху мероприятия как дополнительную повинность. В одной крупной компании дошло до того, что у персонала проверяли посещаемость корпоративного Нового года.

Чтобы избежать таких экстремальных ситуаций, HR-службам приходится готовиться к достаточно длительной работе. Обычно создание эффективного микроклимата – это долгосрочный проект, начать который без привлечения специалистов со стороны решается не каждая компания. В последнее время появились действительно серьезные попытки изменения корпоративной культуры. «Нам приходилось вместе с клиентами осуществлять проекты, которые начинались с разработки корпоративной идеологии, а затем предпринимались серьезные усилия для того, чтобы сделать сотрудников приверженцами и носителями определенных норм на уровне установок и ежедневного рабочего поведения – то есть для трансляции этой идеологии, – рассказала Майя Колосницына. – Бывают и более комплексные задачи, например, исследовать существующую культуру, определить направления необходимых изменений, создать и реализовать программу по трансформации корпоративной культуры».

Задачи первого типа (разработка идеологии) обычно решаются через сессии с ключевыми руководителями компании. Для этих целей можно также задействовать и более широкие слои сотрудников. Затем в ход идут инструменты решения задач второго типа (трансляция новой идеологии) – чаще всего это массовые внедренческие конференции или же система каскадных семинаров, проводимых по одному и тому же сценарию консультантами или самими менеджерами по всей компании, последовательно для всех категорий сотрудников. Серьезный проект по изменению корпоративной культуры длится один-два года. Его стоимость может доходить до 10% от прибыли компании.
Однако построить систему – еще полдела. Главное – создать эффективный инструмент контроля за изменениями. В частности, понять, работает ли ее краеугольный камень – система мотивации. Следует определить, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство. Для этого применяют мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, организации интервью с ключевыми сотрудниками организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия. «При проектах по изменению корпоративной культуры важно начинать с исследования («замера») ее текущего состояния. Это даст возможность в дальнейшем мониторить изменения. Инструменты исследования разработаны – это количественные и качественные исследования, прежде всего опросы персонала и фокус-группы. С нашей точки зрения, наиболее работоспособной является модель спиральной динамики Кэмерона-Куина. Это типология ценностей, разделяемых представителями разных культур. Можно оценить тип культуры, существующий «на входе», в начале проекта по трансформации, создать программу перехода к иному типу культуры и новым ценностям, и через год-два померить, насколько она действительно меняется в желаемую сторону», – продолжает Майя Колосницына.

В большинстве крупных компаний пытаются оценивать эффективность своего микроклимата на протяжении уже пяти лет и более. Так что у них накопился уже достаточно большой опыт. Например, в РОСНО в составе департамента по управлению персоналом создали отдел развития корпоративной культуры, который устраивает различные общекорпоративные мероприятия, опросы сотрудников по удовлетворенности психологическим климатом, вовлеченности персонала в решение общих бизнес-задач, разрабатывает и формулирует ценности РОСНО как работодателя. Измерения проводятся прежде всего в форме опросов. При этом некоторые из них выполняются по методике и под контролем акционера Allianz SE.

Крупные предприятия решают еще более сложную задачу – создание общей корпоративной культуры для офисных и производственных подразделений. Очевидно, что решить такую задачу непросто, ведь эти группы персонала являются носителями принципиально различающихся ценностей, а значит, создаваемая система должна быть максимально гибкой. В противном случае она просто не будет поддержана одной из этих групп. Например, в РУСАЛе HR-служба в ходе мониторингов несколько лет назад выяснила, что рабочие прохладно воспринимают ту часть корпоративной идеологии, которая должна была привить сотрудникам инициативность. Пришлось подстраивать под эту специфику всю систему материальных и нематериальных поощрений.

Иллюзия контроля

Иногда разработчики микроклимата стараются помимо внутреннего комфорта создать у сотрудников ощущение сопричастности к процессу принятия решений. В «Вымпелкоме» мониторинги корпоративной культуры проводятся ежегодно. Там применяется самый распространенный способ контроля – анкетирование. Сотрудники, отвечая на вопросы, оценивают внутреннее функционирование компании по нескольким компонентам: человеческий капитал, процессный капитал, капитал инновационный и капитал лидерства. Каждый из перечисленных элементов, по замыслу авторов, раскрывает ту или иную сторону жизнедеятельности компании: мотивацию сотрудников, условия работы, внутренние процедуры. При этом он, помимо прочего, создает у сотрудников ощущение, что они участвуют в развитии компании – их спрашивают, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в индекс внутреннего капитала.

Естественно, назвать абсолютно объективными такие замеры нельзя. Большинство специалистов предостерегают, что не стоит разворачивать курс на 180 градусов сразу после сбора анкет. Например, часть менеджеров может получить нелестные оценки из-за приверженности жесткому курсу, но отказаться от него в принципе невозможно из-за требований владельцев или специфики бизнеса фирмы.

Между тем оценка персонала за последние годы стала едва ли не самой модной технологией повышения мотивации. Правда, собственным сотрудникам в этом вопросе доверяют немногие работодатели. Большинство использует опрос собственных кадров не более чем для справки, а за подробными данными обращается в специальные центры оценки или ассессмент-центры. Иногда аналогичные услуги оказывают и консалтинговые организации широкого профиля. Они проводят исследования всех категорий работников. Разумеется, небесплатно. Оценка топ-менеджмента является наиболее трудоемкой, долгой и соответственно самой дорогой. Для того чтобы провести эту работу, выделяют до 10 часов труда привлеченных консультантов. Стоимость таких работ от $1200 – 1500 и выше, в зависимости от репутации компании-исполнителя и количества вовлеченных в работу специалистов. Оценка линейного персонала компании дешевле при пересчете на человека, но может вылиться в ту же сумму. Ведь оценщиков будет куда больше. Также в цену принято включать несколько дней подготовительной работы. Замер проводится на основании компетенций, предоставленных заказчиком, и заполненных анкет сотрудников. Они обычно моделируются под заказчика и содержат именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель. Впрочем, многие оценщики зачастую используют и типовые документы. Если данных, полученных из анкет, оказывается недостаточно или заказчик настаивает на более подробном исследовании, создается расширенная программа, включающая в себя, например, проведение ролевых игр, моделирующих те или иные ситуации, или индивидуальные интервью с персоналом.

Психическая атака

Несмотря на все многообразие элементов, составляющих правильный микроклимат, надежды многих руководителей на то, что сотрудник будет сохранять лояльность компании просто из-за заинтересованности в общем деле, никуда не исчезли. Они лишь несколько видоизменились. Один из трендов последних лет – все более активное обращение владельцев к услугам психологов и бизнес-тренеров, которые обещают направить энергию сотрудников в нужное русло. Естественно, эта идея, как и многие другие, была заимствована у западных корпораций. Более 30 лет назад в США появилась Employee Assistance Program (EAP) – первоначально как программа помощи сотрудникам, злоупотребляющим алкоголем или наркотиками. Позднее круг услуг, предоставляемых EAP, расширился и стал включать психологические консультации в решении личных проблем разного рода – семейных связей, отношений с детьми, стресса на работе. Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консалтинга «Евроменеджмент», рассказывает: «Принять на работу штатного психолога или бизнес-тренера могут позволить себе в первую очередь крупные компании. Оценивать результаты их работы необходимо прежде всего по показателям, которые должны быть четко измеримы. Работу бизнес-тренера в торговой компании можно мерить количеством корпоративных тренингов, которые он провел для персонала, или процентом снижения жалоб и отрицательных обращений покупателей на обученный им персонал. Современный психолог должен уметь проводить психологическую и психофизиологическую оценку персонала различными методами, организовывать исследования социально-психологического климата подразделений, осуществлять анализ рабочих мест с целью формирования компетенций различных категорий работников.

Бизнес-тренер должен разрабатывать целенаправленные программы обучения для различных категорий персонала и проводить это обучение. Во многих компаниях один специалист объединяет обязанности и психолога, и бизнес-тренера. Если говорить о стоимости работы подобных специалистов в Москве, то она колеблется в среднем от 30 000 до 100 000 рублей. В региональных компаниях стоимость психологов и бизнес-тренеров ниже».

Отечественные компании пока не торопятся брать на себя чрезмерные расходы на штат психологов. «В нашей компании внешние тренеры, конечно, время от времени привлекаются для решения специфических, узкоспециализированных задач. Должности корпоративного психолога как таковой у нас нет. Но есть отдел развития и мотивации персонала, в составе кадровой службы работает семь дипломированных психологов. В обновляемой сейчас системе оценки персонала предусмотрено использование технологий психологической науки (включая краткие тесты, разработанные ведущими провайдерами услуг на рынке психодиагностики)», – рассказывает Валерий Сметанин, директор департамента по управлению персоналом РОСНО.

Татьяна Маскаева, руководитель департамента Professional Recruitment кадрового агентства APRIORI, так определяет особенности современного спроса на этих специалистов: «Сегодня для HR-директора или менеджера профильным считается психологическое образование, ведь специализация «управление человеческими ресурсами» появилась в наших вузах только в последние годы, поэтому такой специалист в компании выполняет отчасти и функции штатного психолога. В крупных компаниях систему мотивации для сотрудников выстраивает HR-директор в содружестве с директором по маркетингу и PR-специалистом. В конце 90-х годов в нашей стране появилась мода на штатных психологов, но для бизнеса эта тенденция не стала актуальной. Сейчас в моде коучинг топ-менеджмента крупных и средних компаний. Таких специалистов-тренеров не берут в штат, хотя их работа может длиться полгода-год. Часто компании обращаются в агентства, занимающиеся кадровым консалтингом, и уже специалисты агентства проводят оценку персонала, всевозможные тренинги и другие необходимые мероприятия».

Показательно, как в отечественных компаниях принято решать проблему адаптации новых сотрудников. Психолог в этом случае оказывается практически незадействованным. Наибольшая нагрузка при адаптации на практике ложится на руководителя подразделения, куда приходят новые кадры. При постановке заданий он должен делать ставку на развитие системы взаимоотношений нового сотрудника с коллегами, к которым он мог бы обращаться за информацией, необходимой для эффективной работы.

Между тем нельзя сказать, что такая политика неправильна. Как минимум она более эффективна, чем привлечение тренеров или психологов с улицы. Очевидно, что непрофессиональный тренинг может принести компании не больше пользы, чем еженедельное коллективное пение корпоративного гимна. Главная проблема экспериментов с корпоративной культурой, которые проводили компании в последний год, в том, что оценить, насколько они были необходимы, практически невозможно. Пока лидеры отечественного бизнеса с существенными трудностями не сталкивались. Значит, проверить крепость лояльности своих кадров возможности не имели. При этом многие компании, обладающие хорошими позициями на рынке, доказали, что можно обеспечить рост бизнеса и без инвестиций в корпоративную культуру. А повышенный спрос на специалистов приводит к тому, что они все равно не засиживаются на одном месте. Так что владельцам стоит быть осторожнее. Даже самый дорогостоящий проект по созданию микроклимата в компании не может гарантировать работодателю сохранение команды в том случае, если он вдруг окажется неплатежеспособным.

"Компания".